定位原理理解定位理论的5个模型20

作者

张知愚

来源

心智战争

1、聚焦空调的格力vs多元化的美的。

据界面新闻报道：

回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在年突破亿元，领先格力电器近亿元。但美的的净利润一直不如格力，年格力电器净利润为亿元，美的仅为亿元。

美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。

从业务收入构成来看，年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。

从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。

格力聚焦空调一直是被称赞的，格力的专注经常拿来和多元化的海尔相比。海尔什么都做，结果什么都做不好。格力只做空调，利润是海尔的几倍，曾经一个战壕的战友如今市值相差近亿。

如果说要多元化，格力空调就是最好的反证，海尔电器就是前车之鉴；如果说不要多元化，多元化的美的一直发展得很好，市值和格力不相上下。格力虽然手机失败了但是一直没有放弃多元化的努力。

格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。

到底是专注和聚焦好，还是多元化好。如果选择多元化，美的模式和海尔模式有什么不同。

我们认为，格力模式能够打造品类代表，利润较高，但是抗风险性差。谁也不能确定未来会不会有一天，空调这个品类消失了。

在没有出现经济危机和石油短缺的时候，美国人并不喜欢油耗小、车型小的日本汽车。日本汽车是为适应日本市场环境设计的，并不符合美国人的喜好。但是因为石油危机，美国人省油的需求直线上升，日本车成为热销车型。

突然出现的环境变化，美国汽车公司来不急反应，而日本汽车企业已经在省油这个定位积累了很多技术。企业的兴衰跟生物的演化一样，外部环境的突发变化使得原本的地球霸主恐龙消失，另一种更适应环境的生物成为新的领导者。

适者生存，并不是最优势的物种生存，而是最先适应环境变化的物种生存。聚焦单一空调品类的格力就像是三叠纪、侏罗纪时代的恐龙，并不具备应对环境变化的能力。

IBM在年短暂衰落就是因为整个计算机市场在从大型机向个人电脑转换。整个IBM处在一条下沉的船上，没人意识到问题所在，即使拼命划船依然摆脱不了下沉的趋势。而真正解决问题的办法，是换一条船。

克斯斯坦森称之为创新者的窘境。当整个IBM和他的供应商、投资人、竞争对手同处在一个生存环境里的时候，相互之间就会彼此影响形成同一个固化的心智模式。

而认知的边界决定了行动的边界，当没人意识到大型机正在衰落的时候，就只能同在一条船上一起下沉。身处风险而不自知。

美的利润不如格力，市值却高出亿。这亿的市值反映的价值就是美的的抗风险能力，谁也不敢确定未来空调品类会一直存在。应对不确定的风险，是创业者们的共同任务。

在iPod占苹果公司收入一半以上，iTunes占据74%市场份额的年，乔布斯又做了划时代的产品iPhone。在很多人看来，iPod和iTunes市场前景大好的时候应该做大品类需求，注入热销概念持续做大，直至垄断市场才对。

但是乔布斯没有这样做，相反他时刻担心会有另一款产品出现颠覆苹果公司现有的产品格局。到年，iPhone占苹果公司收入58%，利润占到了70%。

甚至在时机并不成熟的时候，苹果公司也在主动求变。看准一个方向，宁肯不赚钱也要提前投入，等待时机到来。

我们看iPhone一出来感觉很颠覆，但是苹果前期在其中有巨大的投入，而且其中也利用了美国政府多年栽培的技术。而早在年，苹果就推出过一个叫做“牛顿”的手持平板设备。

同样是领先于时代的产品，但是就没有形成颠覆效应。这是因为当时环境不允许——技术条件不满足，性能差、价格贵。

那我们能不能都等到环境允许了再搞呢？不行——因为有的公司会赌。那些公司会在环境还不允许的时候提前突变，不计成本地投入，这样等到环境一旦允许，别人没法跟他们竞争。这也是风险投资这些机制的逻辑。

——万维钢·精英日课

美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。

美的和格力都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。

美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。

海尔这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。

春兰集团和海尔一样，从空调出发，不断延伸到洗衣机、除湿机、卡车、摩托车、电动自行车、电池、发动机等。TCL、海信、长虹也是一样，它们都曾经拥有非常庞大的产品线。

我们看格力、美的、海尔、春兰的企业模型，美的虽然看起来是多元化，但是没有超出白电品类，而海尔横跨黑电白电。春兰更加突破边界，直接突破了家电品类。

后来的结果我们看到了，春兰倒闭。海尔如果没有国家支持，也会倒闭。所以竞争的边界是尤其重要的，格力是值得学习的，春兰模式在企业实力足够竞争允许的前提下也是可以模仿的。海尔模式是模仿不来的。

2、定位理论能解释美的模式的成功吗。

家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。

在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。

冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。

智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。

海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。

多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。

3M公司市值亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。

吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。

——《什么是战略》

3、如何正确看待聚焦。

定位理论一直讲聚焦，聚焦也非常有效果。

西贝成功的真正原因是聚焦。西贝一开始接受特劳特和里斯咨询，定位西北菜，后来定位烹羊专家。又找到华与华做咨询，又回到了西贝莜面村的定位。

不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的营销效果，并不代表西贝的实际经营状态。西贝真正的转折是把多道菜精简到33道，把多平的店面删减到不到平。

尤其是西贝在全国有接近家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。

聚焦毒霸和卫士，傅盛把金山网络带出生死线。

免费杀毒软件出现之前，金山、江民和瑞星都还活得不错。不同之处在于金山他们是收费软件，在的攻势之下毫无还手能力，这个时候从出来创业的傅盛带着自己的公司可牛加入了金山。

傅盛做的最重要的事就是聚焦。只保留金山的毒霸和卫士，剩余的产品线全部砍掉。集中所有资源在关键局部。

通过聚焦新闻报道而成功的CNN（美国有线电视新闻网）。在CNN之前，新闻节目只有15分钟。但是CNN认为市场需要一个全部都是新闻的新闻台，观众需要随时随地地了解这个世界发生了什么，他们不是要在那15分钟才知道，而是随时。

CNN是世界第一个24小时全年无休的新闻电视台。也是目前全球市场占有率第一的新闻电视台。

以少胜多是小概率事件，一件事情的成功，通常是压倒性地投入时间和金钱导致的。即使是在总量不变的前提下，集中时间一次性投入，效果也决然不同。特劳特在《商战》中总结了2年以来的战争，得出的结论是：人数多的那一方获胜。

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。

敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。

在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。

如何在整体兵力劣势的情况下获胜？聚焦。集中优势兵力逐个击破。但聚焦并不总是对的。诺基亚聚焦在通信手机，福特聚焦在T型车都使公司遭到了重创。即使在战争中，聚焦也是作为一个战术存在，而非战略。

在毛泽东思想中，对日作战的战略是持久战，用中国国土的纵深稀释敌人的兵力，以空间换时间。而集中优势兵力打歼灭战，也就是聚焦兵力，是作为战术层面存在的。

在定位理论体系中，聚焦也并不是战略，而是实现战略的手段。IBM在被专家品牌分化之后，通过重新定位找到了重生之道：服务银行、政府等大企业。

这些企业需要的是整体服务，不可能把业务分割给谷歌、苹果、惠普等公司，一方面是信息安全问题，一方面是这些企业之间并不兼容。而IBM这种样样都会的全能公司是最佳选择，IBM虽然硬件不如苹果、软件不如英特尔、个人电脑不如惠普，但是IBM最全面。

专家品牌通过聚焦分化了IBM的市场，IBM也通过业务全面找到了自己的定位。

海尔电器也是如此。横跨黑电和白电品类的海尔电器，在空调上被格力打败，电脑和手机业务已经砍掉了。黑电比不上华为、小米、oppo等品牌，白电比不上美的，但是海尔和IBM一样有一个独特优势：全面。

因为全面，海尔具备制造任何家电的能力。现在的海尔是一个创客平台，有多个小微创业团体在海尔平台上创业，他们自由组织、自由联合、自主创业、自负盈亏，在网络平台上发现需求、设计产品，在海尔平台上制造产品。

这种能力，是美的和格力不具备的。聚焦是一个有效战术，有时候可以升级为战略，有时候不能。

4、定位理论的底层逻辑是定位三叶草。

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

正是在这个意义上，我们说商战的本质是一场心智战争。探讨心智战争的规律，也是这个订阅号的定位。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调

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